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El
arte de delegar responsabilidades
Por William G. Dyer |
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Quizás
no exista otro principio directivo que haya sido peor interpretado
que el de la delegación. Es muy común que al oír
hablar de un líder recargado de trabajo se hagan comentarios
como los siguientes: “Debería delegar más”,
o “Esta hermana no ha aprendido a delegar”. Muchas personas
suponen que todo el secreto de delegar consiste en entregar el trabajo
a otra persona y sentirse súbitamente libre de esa responsabilidad.
Sin embargo, todo buen líder sabe que la delegación
de responsabilidades no necesariamente le ha de dar más tiempo
libre. A la larga, saber delegar por supuesto debe dar al líder
más tiempo para atender otros asuntos; pero al principio quizás
le exija aún más tiempo que el empleado hasta el momento.
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Asignaciones,
proyectos y tareas especiales |
¿Cómo podemos hacer que la delegación de responsabilidades
sea un instrumento útil en lugar de una pesada carga? Un importante
punto para comenzar es comprender qué clase de trabajo se necesita
en la tarea que se delega a otra persona. |
1.-
Asignaciones
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Una
asignación por lo general es una tarea clara, específica
y simple que se da una vez. Ofrecer un discurso, presentar parte de
una lección o cumplir con un recado, son ejemplos de algunas
asignaciones. Cuando nuestro hijo de dieciséis años
necesitaba que lo llevaran todas las mañanas muy temprano a
una práctica de basquet, le pedí a uno de sus hermanos
mayores si podría hacerse responsable de esa tarea; esa fue
una asignación delegada que me dejaba libre de un deber a cierta
hora del día. Si bien las asignaciones pueden dar lugar sólo
a limitado desarrollo de conocimiento o habilidades, pueden ser el
principio de un nuevo interés en la persona. |
2.-
Proyectos
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Un proyecto es una serie más compleja y extensiva de tareas
que exija más de la persona pero que, al igual que una asignación,
no significa un trabajo continuo. Por ejemplo, nuestro obispo delegó
en el líder de grupo de sumos sacerdotes el proyecto de hacer
los arreglos para la cena del barrio, lo cual incluía todo
lo necesario para la comida, las mesas, las decoraciones, el servicio
y el programa; a su vez, el líder del grupo delegó en
otras personas cada una de estas responsabilidades específicas,
mediante asignaciones.
Los padres deben dar a sus hijos la responsabilidad de un proyecto
entero, siempre que sea apropiado. |
Por ejemplo, se les puede delegar un proyecto sobre como planear
las actividades de la noche de hogar, planear el menú para
una semana entera, hacer un recuento de los alimentos almacenados,
etc. Esto es mejor que darles pequeñas asignaciones como
hacer la cama, llevar algo un vecino, guardar el abrigo, sacar la
basura o lavar platos.
Los proyectos delegados en la forma apropiada proveen excelentes
oportunidades de desarrollo a aquellos que reciban esta responsabilidad.
Sólo un líder (o un padre) imprudente tiene temor
de delegar proyectos enteros y da solamente asignaciones.
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3.-
Tareas especiales |
Una
tarea especial incluye una compleja serie de actividades que continúan
indefinidamente; en eso de diferencia de la asignación o proyecto.
La delegación de algunas de estas tareas especiales en otras
personas son parte de un llamamiento o un cargo particular. Por ejemplo,
el presidente de estaca delega las responsabilidades de ciertas actividades
a un miembro del sumo consejo; a otro le da la responsabilidad de
los jóvenes adultos, a otros les delega los programas de los
Hombres y las Mujeres Jóvenes, las actividades deportivas,
etc.
En otros casos, las tareas especiales no son parte de un cierto llamamiento
cargo, sino que se delegan a medida que aparece la necesidad. Un padre
puede encargar a su hijo mayor la tarea de mantener el auto de la
familia en buen estado mecánico; a una jovencita se puede pedir
que se encargue de hacer que todos los integrantes de la familia se
levanten por las mañanas temprano para leer las Escrituras
y orar juntos; algunas familias dividen las tareas de limpieza de
la casa en zonas de trabajo y delegan en cada una de las personas
la responsabilidad de mantener limpia cierta parte de la casa.
En estas tareas especiales, la persona a quien se ha delegado la responsabilidad
tiene la gran oportunidad de aprender, progresar y aliviar al líder
o padre de una carga. Pero al principio, la instrucción y la
capacitación quizás absorban más tiempo que si
él mismo hiciera el trabajo. |
El
motivo para que un líder haga o no delegación de responsabilidades |
Los líderes
delegan responsabilidades por dos razones principales: 1) Les falta
el tiempo, la habilidad u otros recursos para hacer ellos mismos el
trabajo, o 2) quieren darle a otra persona la oportunidad de desarrollo
que se obtiene cumpliendo con una responsabilidad.
Por otra parte, los motivos primordiales por los cuales muchos líderes
no delegan responsabilidades son: 1) No siempre pueden confiar en
otras personas para que hagan la tarea que ellos desean que se haga;
2) lleva más tiempo mostrar a las personas cómo hacerlo,
que hacerlo por sí mismos; 3) es frustrante delegar una responsabilidad
a alguien y luego encontrarse con que el trabajo no se ha hecho en
la forma correcta y en el preciso momento; 4) a veces la delegación
de responsabilidades lleva consigo más problemas y tiempo porque
las personas hacen muchas preguntas y se quejan sobre la asignación
recibida. |
Eliminemos
los obstáculos para una delegación más efectiva
de responsabilidades |
Es posible vencer
estos probables obstáculos. Las siguientes sugerencias pueden
ser útiles: |
1)
Dar asignaciones interesantes. |
A veces, los
líderes dan solamente las actividades más difíciles,
aburridoras o fastidiosas y se guardan lo mejor para sí mismos.
Esto quiere decir que la persona a quien se asignan las tareas muchas
veces no ve que lo que hace conduzca a ninguna mejora ni progreso.
y, al cabo de cierto tiempo, comienza a sentir resentimiento por haber
recibido la asignación. Si a un niño se le pidiera siempre
que lavara los platos después de una noche de hogar y nunca
tuviera la oportunidad de dar la lección, elegir la actividad
o decidir sobre el refrigerio, fácilmente se sentiría
desilusionado. Un líder prudente, ya sea en la Iglesia o en
su familia, periódicamente examina las tareas que se han delegado
y trata de averiguar que piensan las personas sobre sus asignaciones. |
2)
Explicar claramente qué se espera de la persona. |
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Cuando uno le
asigna una tarea a otra persona, siempre retiene cierto grado de responsabilidad.
Por ejemplo, una madre puede delegar en su hija la tarea de hacer
las compras de almacén, pero todavía es ella quien tiene
la responsabilidad por la buena alimentación de su familia,
aunque su hija no haga las compras adecuadas. Es importante que en
este caso la madre establezca claramente qué espera de la joven,
que le explique la importancia de comprar lo que se necesita y se
va a usar, la cantidad de dinero que se va a gastar, el día
que espera que se hagan las compras y calidad que desea en los productos
que se van a comprar. Si la hija no entiende perfectamente todo es
muy probable que involuntariamente fracase en su tarea y luego sea
regañada y castigada por no hacer lo que en realidad no había
comprendido. |
3)
Capacitar a la persona siempre que sea necesario. |
Muchas veces
la persona que recibe una asignación no está familiarizada
con la tarea que debe realizar y, por lo tanto, no es capaz de llevarla
a cabo en la forma en que se espera.
A fin de ayudarla, el líder quizás tenga que dedicar
cierto tiempo a darle instrucciones y capacitación adecuadas.
Por ejemplo, cuando un poseedor del sacerdocio recibe la responsabilidad
de hacer orientación familiar, el líder debe tomarse
el tiempo necesario para darle instrucciones claras y precisas al
respecto. |
Para
ello quizás tenga que tener una reunión con la persona
a fin de explicarle exactamente qué se espera de la orientación
familiar y luego salir con ella a hacer las visitas para mostrarle
cuál es la forma apropiada de hacerlo.
Sin esta preparación, el maestro orientador tal vez fracase
en su tarea, causando el descontento a todos los que están
relacionados con ello y el líder del quórum puede no
darse cuenta de que él mismo tiene parte de la culpa. |
4)
Interesarse en observar los resultados. |
Una
vez que se ha delegado una tarea, a menudo el líder supone
que puede olvidarla, quedarse tranquilo y dejar que el trabajo se
haga. Pero el trabajo no se hará como debe hacerse, a menos
que la persona que delegó la tarea se interese en observar
los resultados. Para ello, tendrá que dedicar tiempo periódicamente
a examinar todo lo que se ha hecho, evaluar el producto del trabajo
y quizás ayudar a hacer una nueva planificación y dar
un poco más de capacitación y aliento a quien lo está
llevando a cabo.
Este interés no se manifiesta en una constate observación
para ver si las cosas se hacen bien, sino más bien en dedicar
cierto tiempo a reunirse de mutuo acuerdo con la persona a quien se
delegó la tarea, para evaluar el progreso obtenido.
Supongamos que un comité del quórum de maestros, bajo
la dirección de uno de sus miembros previamente elegido, ha
recibido la asignación de preparar una fiesta y cena para el
quórum. El asesor del quórum primeramente debe dar instrucciones
claras y establecer una fecha determinada en que se deben finalizar
los arreglos y darle un informe completo. No debe esperar a que llegue
el día de la fiesta para llamar a cada uno y averiguar si ha
cumplido con su responsabilidad, y luego desesperarse porque todavía
faltan cosas para hacer.
Muchos programas fracasan porque no hay un método establecido
para estimular y ayudar a las personas que reciben asignaciones. La
falta de este interés en los resultados también puede
hacer pensar a la persona que ha recibido la asignación que
el líder ha perdido interés en el proyecto, y hacerle
perder así la motivación para realizar su tarea. |
5)
Dar libertad de movimientos.
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Aunque
el líder debe aclarar debidamente lo que espera, dar instrucciones
y capacitación si es necesario y demostrar interés
una vez que ha delegado la tarea, no es lógico suponer que
la persona que ha recibido la asignación la llevará
a cabo exactamente en la misma forma en que él lo hubiera
hecho. El líder debe dar libertad de acción, dando
a la persona el derecho de realizar la tarea de acuerdo con sus
propias habilidades, personalidad, estilo y experiencia.
Es sumamente desalentador recibir un trabajo y luego sentirse observado,
dirigido y dominado por la persona que lo asignó, y que parece
pensar que le es necesario controlar todo a fin de que la tarea
se haga en la forma debida. Quien realiza una tarea no puede evitar
volcar en ella algo de su propia personalidad y método de
trabajo; pero esto es algo que debe esperarse, permitirse y aun
alentarse.
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Si esa persona va a progresar cumpliendo con la asignación
tendrá que tener control sobre sí misma; y quizás
haga el trabajo aún mucho mejor de lo que el líder había
esperado.
Por ejemplo, una presidenta de la Sociedad de Socorro tal vez note
que su consejera conduce las reuniones o supervisa los proyectos en
una forma diferente a lo que ella haría. El sistema de la consejera
puede ser igualmente eficaz y aun producir mejores resultado si la
presidenta le da libertad de acción; pero si ésta trata
de controlarla demasiado, observándola muy de cerca e interviniendo
en todo, la consejera tendrá temor de actuar y jamás
logrará el progreso.
La delegación de responsabilidades no es una simple forma de
sacarse trabajo de encima. Es más bien una estrategia de dirección,
un plan de mayores proporciones, por medio del cual el líder
obtiene como resultado final el alivio de ciertas tareas y la persona
que recibe la asignación tiene la oportunidad de desarrollarse
y progresar al llevarla a cabo. La delegación eficaz es resultado
de una seria planificación, la clara explicación de
todo lo que se espera, una capacitación adecuada, un interés
por parte del líder en observar los resultados, y su deseo
de permitir libertad de acción. |
Artículo publicado en la Liahona
de mayo de 1980.
William G. Dyer (1925 - 1997) fue un reconocido profesor de BYU, escritor
de numerosos libros. |
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Estilo SUD, 13 de
junio de 2009 |
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